丽思·卡尔顿启用新LOGO，传承还是变革？
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丽思卡尔顿酒店集团公司于上月11日公布全新设计的品牌标识及品牌诉求，未来一年将在所有客户层面贯彻实施。历经十年的品牌发展后，这一举措旨在确立、简化并彰显丽思卡尔顿这一奢侈品牌的特征，并巩固维护其在全球新一代宾客心中标志性豪华酒店集团的地位。这也是丽思卡尔顿长达32年的发展历史上首次对尊贵的狮子及皇冠标志做出改动。今天主页君给你讲讲丽思卡尔顿。
沿用32年的旧logo从此会被取代，新logo中，“Ritz-Carlton”的字体更粗更稳重，但是霸气的“狮王”形象并没改变，“浅蓝色”（light blue）也将成为丽思卡尔顿的另一个代表符号。对于这个浅蓝色，丽思卡尔顿又叫它是“memorable blue”。不过从丽思卡尔顿酒店的历史来看，这个“浅蓝色”和丽思卡尔顿经典的“钴蓝色”有着千丝万缕的关系。
自成立以来，丽思卡尔顿品牌一直以酒店集团的身份被世人所熟知。集团公司与时俱进，过去十余年来在品牌诉求方面进行了重大变革，成绩斐然。从品牌的设计策略、新开业酒店的选址，到服务风格、标准的重塑和拘谨就餐体验的摒弃，品牌经历了全新设计、塑造和定位。一切行动已经充分证明：只要勇于改变，引领变革潮流，丽思卡尔顿就一直有可能象过去那样延续今天的优势地位。何威乐先生补充说：“我们相信，作为一个标志性的品牌，我们有责任起到思想方面的示范带头作用，推动奢侈品与酒店领域的变革。”
丽思卡尔顿酒店集团首席市场营销官Ed French在谈到品牌发展时表示：“作为一个志在引领奢华行业的品牌，丽思卡尔顿没有被动地等着数据如何改进提高。相反，我们采取积极主动的态度，开展全球调研。我们调研的方向并没有放在奢华行业的过去上，而是看它的未来如何发展，激发引领其他同行。
我们并不认为品牌特质是通过继承而得来的，对于丽思卡尔顿而言，更为强大的品牌特质是今天用双手书写出来的。我们希望书写历史，而非每天去旁观历史。丽思卡尔顿品牌的目标和价值观从未改变，它仍旧努力地去创造珍贵的回忆，迎合新一代消费者的品味。全新的丽思卡尔顿品牌诉求代表我们通过全新的眼光去理解品牌的历史。丽思卡尔顿品牌虽然深受自身过去的影响，但它的发展目标和意义却是为了打造更为美好的未来。
丽思卡尔顿酒店集团推出全新品牌诉求
丽思卡尔顿酒店集团推出全新品牌诉求
对于一些知名国际品牌来说，传承品牌的最佳方式就是将过去的标识加以继承和发扬，保持与时俱进。而对于丽思卡尔顿品牌来说，这一行动则体现在作为品牌标志的狮子、皇冠以及蓝色背景上。
上世纪20年代时，波士顿富人们从欧洲进口玻璃以制作家里的窗户。当人们把玻璃暴露于波士顿的空气中时，奇妙的事情发生了，玻璃从澄清的质地变为了蓝色。由于这个有趣的事件，蓝色也成为了上世纪二十年代波士顿丽思卡尔顿酒店的象征。当波士顿丽思卡尔顿酒店率先决定在宴会厅中安装蓝色吊灯时 ，这种罕见的颜色立即成为酒店身份地位的象征。虽然蓝色与丽思卡尔顿品牌的发展一直密不可分，这个颜色以及丽思卡尔顿品牌起源的传奇却一直只是作为背景故事，默默地助力品牌发展。在更新丽思卡尔顿品牌诉求的过程中，我们选择将这种颜色与品牌标识放在一起，使我们的品牌焕发出全新色彩。这一令人过目不忘的蓝色凸显了丽思卡尔顿品牌对于一贯品质及卓越的追求，以及制造美好回忆的恒久承诺。”
其实之前分析丽思卡尔顿的案例类文章不在少数，不管行业还是个人，大家都在关心它的传奇——人均120万美元的终身消费是如何产生的？
按丽思·卡尔顿酒店平均每间客房500美元一晚的价格来计算，终身消费120万美元的客人要在酒店住上2400晚，如果每个月都在这里住2晚，也要连续住上100年。怎么做到的？其管理秘诀跟海底捞有异曲同工之妙。更妙的是，他们在筛选员工、培养其归属意识和成就感上，还另有诀窍。丽思·卡尔顿酒店对于崇尚奢侈品的人来说是一个传奇，这个传奇有着无数名流为其背书，这些富豪与名流对这家酒店的态度可以用依恋、依赖、依靠来形容，很多人将其当作了家，而酒店的服务人员某种程度上就是其家人，他们对客人直呼其名。无论岁月怎样流逝，你遇到的始终是同样的楼层服务生和侍者，他们个个都对你的怪癖了如指掌，无论是从客人最喜爱的长圆形小甜糕的味道、最讨厌的格子床单，或是客人生了病的宠物需要吃什么样的食物。这一切构成了这个被称作商业服务业最为经典的案例。
秘密之一：忠诚顾客到底有多大贡献
在《哈佛管理导师》中有一门课程叫做“以顾客为中心”，其核心思想是说并非所有的客户都是你的上帝，只有那些忠诚客户才是你真正的财富，顾客保持忠诚的时间越长，为公司带来的利润就越多，因为他们创造稳定的收入流，营销费用也会减少，而且随着顾客对公司越来越熟悉，服务顾客所需的费用也会下降；同时，忠诚的顾客还会带来关联销售——他们会向亲朋好友积极推荐。这样一群人在丽思·卡尔顿酒店被称作“终生客人”。
在马丁斯科塞斯的美剧《大西洋帝国》里，你已经和丽思卡尔顿抬头不见低头见，那算是当下丽思卡尔顿的预演。1918年，凯撒丽兹去世后，其遗孀沿用Ritz-Carlton(后简称RC)之名开设和运作酒店。
1.令人艳羡的贡献度
高级领导力总监Brian Grubb曾经提及“终生客人”带来的收入，“我们顾客终生的平均消费为120万美元。”这意味着，按平均每间客房500美元一晚的价格来计算，这个客人要在酒店住上2400晚，如果每个月都在这里住两晚，也要连续住上100年。
他分享了自己的一个故事来说明这是怎样的一群客人。Brian曾在海滨圣地加州半月湾的丽思酒店工作，一天他在餐厅接待了一位带着两位孩子的普通客人。对方穿着套头圆领衫和大短裤，脚踩海滩鞋，走在洛杉矶大街上，没人会认为有什么特别之处。本着酒店一贯的待客之道，Brian尽心地接待了父子一行，看得出来，孩子们非常喜欢这个地方。退房之际，客人出手订下了8间海景套房。在接下来的5年时间，每到暑期，这位客人都要带着家人在这家酒店住上近4个月，每次还都住在那8间面向大海的套房中。
显然，如果都是这种客人，那120万美元就不那么让人惊讶了。但这种客人究竟有多少呢？根据丽思的统计，有22%的客人贡献了大约78%的生意（所谓的二八法则），而总营业收入中的60%是由2%的客人贡献出来的，也就是说，每50位客人中，有一位比其他49位客人给酒店带来的总收入还多。在外人看来，这个贡献度有点匪夷所思，但是丽思酒店的人只将其视为服务准则的第一条“建立良好的人际关系，长期为丽思·卡尔顿创造终生客人”的必然结果。问题是，你怎么知道刚进门的客人就是最有价值的那位呢？
2.我不知道谁是最忠诚的客户
Brian说没人知道谁将是这2%的客人，但所有的丽思员工都知道，只要做到“我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”，以及“我得到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”这两条准则，来酒店的每一位客人都有可能成为‘终生顾客’。
在丽思酒店，有一个全体员工每天必须参加的15分钟小组晨会（Briefing），主要内容就是分享全球各地丽思人每天为创造独特难忘的顾客体验的亲身经历（可能就是我们所说的“有眼力见儿”）。印象最为深刻的应该是这个实例：一个家庭带着三个小男孩在周末抵达萨拉索塔丽思酒店。在他们入住的最后一晚，他们在酒店的餐厅进餐。餐厅打烊时，服务员发现椅子坐垫下面隐藏着一个毛绒小狗。服务员立刻意识到，三位小男孩中的某一位落下了它。时间太晚了，因此服务员们计划在第二天以一种有趣的方式归还那个小狗玩具。他们将小狗玩具摆放在餐厅中，做出进餐的样子、弹奏钢琴以及在厨房中烹调美食的样子，并为其拍照，然后为每一张照片配上故事情节。他们打印了所有的照片，为小宾客创建了一个名为“小狗历险记”的图集。第二天上午9点，他们将图集和毛绒小狗玩具一起送至宾客的房间内。当小男孩看到他丢失的小狗时，欣喜雀跃；在这个孩子和他的家庭中，这段美妙的经历是不会被忘怀的。丽思的员工每时每刻都用心创造着独特的体验，上述故事被公司印成小报，在全球的每个丽思的角落中反复传播。每名员工都在试图创造这样美妙的服务。当这成为一种每天都无数次地用各种故事演绎的文化时，终生顾客只会是必然结果。正因为不知道谁是下一位终生顾客，所以，每一位享受丽思服务的客人都得到了最衷心地照顾。
秘密之二：A类员工是如何炼成的
根据哈佛商学院詹姆斯·赫斯克特教授《服务利润链》一书中的发现，丽思所造就的“终生顾客”传奇背后是热爱工作，高度投入，有着超高工作满意度的员工，只有他们才会千方百计地为客人创造独特难忘的亲身体验。这样的员工在丽思占大多数吗？他们是如何被培养与训练的？
1.不可思议的A类员工与出乎意料的薪资
大家都应当听说过前通用电器CEO杰克·韦尔奇的员工业绩正态分布理论，即企业中业绩排在前面的20%的员工是A类、中间的70%的员工是B类，业绩排在后面的10%的员工是C类。而在丽思，A类员工的比例却高达74%，而他们的目标是将来做到80%的员工能够高度投入到工作，他们的B类员工只有17%，而不让人满意的C类员工比例为3%～4%。
另外一个数据是，全美企业平均需要花费7年时间才能将一名B类员工培养成A类，而丽思却只需要12个月时间。美国酒店业的平均离职率为50%，而2010年这一比率在丽思只有15.9%，是行业平均水平的1/3，而且其中主要原因是员工搬家等客观因素。
那么丽思支付的薪酬要比同行高出很多？并不是，只是行业平均水平而已。所以到底是什么造就了丽思的员工？
2.从门童到高级领导力总监
谈及丽思的人才策略，Brian又骄傲地分享了自己的经历，他曾几乎走遍了丽思酒店的各个部门，也在10多个城市工作过。他的第一份工作是门童，内部的轮岗制度和员工职业通道清晰，为员工的自我成长提供了全面而完善的帮助。
丽思极为著名的是它的选人过程，任何一个岗位都需要通过十二次面试，前两次是通过电话，后面的十次都是面对面，其中最为重要的部分是由将来一起工作的团队同事进行面试，在这个过程中只要有人对候选者不满意，都不能进入下一环节，只有这样才能找到“发自内心愿意服务的人，能融入团队的人”。丽思视之为“情感投入”，而且当候选人真的走完这十二个流程，都会感觉自己是个胜利者，也非常喜欢将来一起工作的团队，对薪酬反而不是特别在意了。
因为这一特殊的流程，所以丽思的A类员工比率才会特别高，而且即使入职时的技能还不熟练，因为有很强的意愿和“服务他人”特质，也可以很快培养成A类员工。你是全球最棒的1%不管怎么说，从事酒店工作都是在进行服务，即使是在全世界最豪华的丽思工作，员工也难免会有低人一等的念头。Brian展示了一段他们用来招聘员工的短片，只有1分钟，却反映了公司的座右铭：我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。在短片中，展示了全球最杰出的1%的顶尖人才，科学家、企业家、政治家、体育明星，在最后是丽思的服务明星，他们骄傲地说：我们是全世界最顶尖那1%的服务人员！酒店员工将客人视为绅士、淑女，也视自己为平等的，用专业服务赢得尊重的绅士，淑女。因此，在这里工作的人们非常看重自己的价值，也认同自己是最优秀的专业人士。为此，当遇到行为不端，轻视或辱骂员工的客人时，酒店会保护自己的员工，将客人拒之门外。
丽思卡尔顿没有员工，只有绅士和淑女，每位丽思绅士淑女的口袋里必插一份神秘的卡式折页。这份折页让这些绅士淑女周身流淌着RC的血液。
秘密之三：员工得到的只是授权吗？
丽思有一个闻名遐迩的规定——任何一位员工，无论是客房服务、门童，还是行李员，无须上级批准，都有2000美元的额度去服务有需要的客人。正是因为这个授权，客房人员会在发现客人落在房间的护照时，立刻打车到机场，从洛杉矶追到旧金山，在客人出国之前送还护照。于是，学员们又问了不少中国式的问题：有没有人将这笔钱花在亲朋好友身上？有没有专门的预算来预计这笔钱占收入的比例？
Brian给出的是一个非常美国式的回答：酒店的信条中提到的独特的体验并非一定要花钱才做得到，我们的员工非常珍重酒店给予他们的权力，大家致力于在不花钱或少花钱的情况下，努力让客人得到最极致的服务，在客人遇到问题时负起第一份责任并立刻解决。
比如，有一位服务生在客人聊天时，得知客人的妻子钟爱巴黎酒店提供的意大利肉酱面，而且现在就很想吃。为了提供非凡的体验，服务员立刻向总厨们提供了巴黎酒店的电话号码，他们便可获得食谱并在旧金山为客人再现那份特别菜肴。当客房送餐人员奉上精心准备的美食时，宾客和妻子兴高采烈，喜悦之情难以言表。Brian说类似的独特体验并不需要很多钱，但需要非常的“情感投入”，酒店非常相信自己的员工，同时，员工也热爱丽思，真心愿意为客人创造传奇，这形成了一个良性循环。不过，Brian提到，每个动用了授权的员工，在报销这笔费用时，需要将自己的故事写下来传播出去，他给我们看了一份小报，大概有6版，上面写着全球各家丽思酒店发生的各种各样的小故事。在每天的晨会时，由团队中的人轮流分享报上的小故事，再讨论如何在自己的工作中创造这个传奇服务。
丽思用了最棒的方法来保障授权——没人会将钱用在自己的亲朋好友身上，因为无法向其他同事和公司交待；也没人会滥用，因为大家的目的都是创造独特体验，但并非一定要运用授权资金。无数晨会传播的故事都在提供各种灵感启发员工，丽思用了最高尚也最善良的方法，既极大地尊重和信任了员工，又用这种信任为自己的商业经营提供了保证。
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