靓家居曾育周：过百亿，靠“C端整装”就够了，是玩概念还是真创新？
今天赚钱的家装公司，基本都是区域龙头家装公司，而以全国连锁为主体的公司，基本都是亏损的公司，这说明了什么问题？家装公司如何做大还能赚钱，如何全国连锁还能赚钱？今天家装竞争主体众多，本来是个红海市场，但外面的企业看起来很香，比如国美，链家，房地产商，卖场红星美凯龙，居然之家等，都纷纷进入家装市场，作为广东龙头家装公司的靓家居，如何面对非传统家装公司的竞争？靓家居提出要进入C端家装，那如何定义C端整装，是玩概念还是真创新？经过与靓家居董事长曾育周两三个小时的交流，我也参观了靓家居广州南岸店，结合我今年广泛调研家装市场，以期找到家装市场未来变革模型的思考，我算是找到了答案。靓家居的很多想法与做法，是他这几年稳定基本盘，同时又不断广泛试错，不断拓展、测试靓家居的边界后，找到了靓家居需要发力的点：用户。
李骞：靓家居做整装超过12年，定义了整装的概念：硬装、软装、电器，一体化设计真整装。并且，率先提出了整装8大服务标准。我这里有几个问题想问一问您。为什么家装行业喊了很多年，说家装公司做不大、做不强，走不出去，走出去也亏钱，这个问题你怎么看？
曾育周：其实这个问题容易理解，首先，传统家装企业大多是沿着整个产业链的某个或某部分链条在做，没有企业能把整个链条全部做出来。例如：你把一个家比作一辆车，如果只做发动机、轮胎、汽车内饰，再怎么做大也大不过整车，而整车的产能决定了它本身的规模。为什么只做部分链条的家装做不大，而整装做得大，就是这么个逻辑；其次，家装的本质是服务，如果只提供某部分的产品即部品也难以真正做大。同样的例子，做汽车零件，为奔驰、宝马提供配套产品，看起来做的量不小，但如果拿一个B端的部品去做C端也很难做的大、做的强。为什么家装公司做不大，而整装就可以做大，因为整装是把满足消费者一个“家”的需求作为起点，提供完整的整装服务。按照这个逻辑，你就容易理解为什么传统家装企业难以走出去。
如果市场时机没成熟，消费者可能不接受，就像研究出来的技术，一边是消费者不接受，一边是没人生产，就变成理论上的东西。企业设计强就说设计主导，施工强就说施工主导，获客厉害就说获客主导，生产企业做整装，就是产品主导。装修包含几大要素，产品、设计、施工，还有之后的保修保养，这些都是要素，每一个要素都代表消费者的一个主张，但每一个主张，都不是消费者最终要的东西。少有企业能做到整装，真的整装要有硬装、软装和电器，有了这三个主要部分才打造一个完整的家，构成一个整装品牌。过去，研究的出发点不是研究消费者要整装一个家的诉求，而是研究施工，研究设计，研究产品，研究来研究去还是没有解决一个完整的家的问题。有的人研究施工很厉害，但手上没客；有的人研究获客，突然又发现转化有问题，转化完了又发现施工有问题；如果把转化跟施工解决了，突然又发现匹配的产品支撑不了，所以之前这个行业做不大的原因，就是因为缺少了达成普遍认知的完整的整装模式。
如今，不是装修空前地受到重视，而是整装受到空前的重视，因为整装的逻辑是消费者一开始的认知，消费者有这个需求，这样让很多人认为可以把整装做好。要完整装一个家有个大概的比例，40%硬装、30%软装、30%电器，这个4：3：3的规律基本没有变过。假设原来一家装修公司能做30个亿，那把后面的软装、电器一起做就有近80亿。因为消费者住了几年之后可能还有维修，升级之类的需求，如果你能够再增加维修保养的话，那用整装的概念来解释，那可能就是100亿了，这就是30个亿与100亿的区别。
整装时代，消费需求多元化，单一地为消费者进行室内设计，已远远不能满足需求。真正的整装，是以客户为中心，提供家的整体解决方案。然而，目前整装行业的痛点是设计师技能单一，装修行业设计师是硬装思维，其他的设计都是增值服务，做出来的整体效果图是给客户参考的，让客户自己去选择软装定制产品。而定制行业的设计师是产品思维，仅把家私软装、硬装变成增值服务，家的整体设计效果图也是给客户参考的。为推动真正的设计赋能整装落地，靓家居整合强大的供应链体系，培训设计师综合设计技能，为客户提供完整的整装设计，硬装、软装、电器，一体化设计才是真整装。也只有这样的整体设计，加上完整产品供应体系和标准化服务体系才能让消费者所见即所得，享受真正的整装服务。
李骞：有的家装公司，在一个区域做到三四个亿，然后就在全国扩张，加盟也好，直营也好，但我觉得这是过去的一种模式，这个模式我认为已经走到末路了，无法做到一个更大的规模，根本管控不了，但现在还是有很多公司采用这一模式，过去的坑还要再踩一遍。还有一种模式，先在区域市场做到一个高饱和度，或者高市场占有率，再走出去，在这两种模式之间，或者有什么新的模式，才是未来最好的扩张模式？
曾育周：首先加盟走不通，家装本身链条很长，呈现方式就不是一个单一的产品，这是第一个问题；第二个问题就是装修本身有服务这个属性，假设你在广州，从广州东到广州北也要一两百公里，东一枪西一枪，不管是泥工还是水电工，都有物理距离，效率太过低下；第三个，家消费市场幅员辽阔，最大的问题就是各地的生活习惯不同，比如说北方有地暖，南方没有地暖，这样又有一些区别。所以产业链条需要通过服务来呈现，服务因人而异，因地而异。举个例子，为什么顺丰做成了，顺丰都是网格化的路线图，早上收件、下午派件、下班的时候就开发业务，这是顺丰的每个网格里面做的东西，如果需求很密集，网格就多，人少网格就少。
我们家装行业的逻辑为什么出现问题了，就是没有定义成是先服务，还是先获客，我们之前也走过这个误区。这种扩张会演变成权威思维，以为成功了可以复制，但为什么最终很多外围的生意都收缩掉了。因为要先把门店的服务网格划分好，例如，靓家居以门店为中心把周围商圈切成东南西北四个服务网格，店里面的服务有多少，匹配的服务人员有多少，除了常规的整装套餐外，网格里面有几个重点小区，这几个重点小区有什么的户型和需求特点，就针对这些特点做对应的套餐。主打套餐是标准的、固定的，到了某个网格、某个小区的时候，再有一个更细致性的、针对性的套餐。
另外，施工人员和推广人员都是标配，离开门店服务半径的我们不做。用网格反推，刚开始是四个格，再到八个格，汇集成一个中心，也就是一个店，形成一个区域中心店。这个店的租金、人员配置、服务、产品，一方面按照总部连锁化要求执行，套餐得执行，施工的标准得执行；一方面针对商圈市场进行个性化再加工，如果你这里有地段属性，就再加入一些地段属性的部分。
一旦你觉得可以扩张却没匹配这些属性和动作，没有真正做整装，其实是属性没搞明白，那就有可能会出问题。一旦做加盟既要考虑到标准化，连锁加盟的价值才能体现，还要考虑本地化，怎么才能做到平衡？其实就是先找出它的属性，哪一个属性可以从上往下，哪一个属性不能从上往下，一定从下往上？哪一个要用总部的东西，哪些要到下面调整？做不大很多时候是因为没有充分地市场调研。我刚才说的网格化就是先市场调研之后，知道当地市场需求，能否既满足公司的规模化、连锁化的要求，又能结合当地情况，而不是硬塞过去。其实，扩张做不好归根到底是没实力就走出去了，这个实力不是资金的实力，而是没有实力去调研市场，并结合自己的公司情况做出相应的安排。
李骞：在我的调研过程中我也认为厂家直供是个噱头，是忽悠用户的，厂家直供最后绝对没有省钱。在这个情况下供应链用什么方式解决会最高效？怎么样避免过去的供应链陷阱？
曾育周：就地取材，分好利。因为部分家装公司做供应链做到一定程度，掌握了一定的量自然就会想开厂或者去贴牌。试图赚取从厂家到消费端的差价，但这恰恰就是陷阱，我当时还以为已经避开了这个陷阱，改成做垂直链接，例如不同的部门分别研究木作、建材、装配、智能，试图通过量直接跟厂家拿货，赚取更多利润。后来发现这样做第一要有产品研发，还要有持续的新产品迭代；第二还要服务，有服务属性、安装属性。第三，就是你比一线的产品品牌慢，没有新产品。要有价格优势就只能拿到基本款。最终发现资金都耗到里面去了，因为你的某个品类产品的规模化还比不上别人细分品类专精。这样所谓的厂家拿货，钱看着是赚多了，但在过程里面耗掉了，竞争力也减弱了。
反过来思考，厂家找的代理商是当地人，仓库可能是代理商自己的，他的产品还很丰富。所以，靓家居是把全部产品做成平台化，厂家、代理商一起跟我们合作，厂家提供产品，我提供端口，代理商提供服务，这样一下子就做活了，因为代理商是当地的，本身已经匹配的产品是当地市场需要的，合作是三方的，假设厂家想做，代理商不想做，那就跳空了；如果代理商想做，厂家不支持，那他也就没有利润。一定是产品、服务、端口合体，才能构建起一个完整的产品供应链，靓家居只做平台需要做的那部分。
李骞：传统的家装公司当然是竞争的主体，但现在卖场做家装、很多地产公司做家装，国美也要做家装，物业也要做家装，很多市场主体进入家装行业，你们怎么理解这个竞争的关系？
曾育周：这个竞争关系我觉得不叫竞争，叫进化。因为现在说的这些维度，本身就是一个伪命题，比如地产做整装，觉得地产有流量，家电零售做整装觉得有店铺和客户基础，卖场做装修觉得他们的商场和客户都是现成的，这些所谓的竞争大多是围绕自身立场想当然的，他们拥有的要素只是整装里的某个要素，我为什么说不叫竞争叫进化，因为这些市场主体进入后会帮助行业补齐各种短板，最后都教育了消费者对整装的认知，也促成了整装进化到消费端时代。
以前家装公司大部分时候是一维思维，就是井水不犯河水，我做装修公司，你做瓷砖厂，或者电器厂，或者灯饰厂，又或者是窗帘厂，大家属于不同的细分行业；到二维思维就发觉家装归纳成几大板块，有了部品思维。设计、材料、施工产生了关联，但本质上这些东西还像是一台汽车里的各种部件；到了三维，就好像我是买奔驰，还是买宝马，还是买吉利。不少人其实是用二维思维来理解整装，比如整装中的施工、产品这些东西是二维，是一个垂直思维、部品思维，都不是一个完整的整装思维。
三维跟二维最大的区别是什么？三维就是围绕着消费者体验和完整装一个家的诉求，比如欧派做得好，就把欧派整合进来，木工厉害，就把木工整合进来。现在很多大品牌也是横向整合产品的，原来那种做瓷砖，又做卫浴，又做定制的思维就可以理解成二维思维。三维是把产品理解成消费端，它是立体的，对于整装而言客户体验，体验里面又包含了价格、产品、设计、施工、售后，通过体验来解决一系列问题。
三维思维是立体化思维，以消费的体验为核心，消费者关心大概要花多少钱，装成什么风格，找一家靠谱的公司，设计师设计出来后，给我配个什么产品，包括施工行不行，以后出问题了有没有售后保障，整个过程就是一个完整的体验过程，所以在三维思维里，价格重要、产品重要、设计重要、施工重要，这些都重要，最终体现在消费者的体验满意度上。
李骞：为何那么多家装公司学习靓家居却学不到精髓？根源是在哪呢？
曾育周：整装今年进入到了消费端时代，但靓家居从08年开始做整装已经做了12年。一方面学习靓家居往往只学到了外在的呈现，而难以学到内在部分；另一方面，品牌的经营沉淀尤其是在服务优势方面的积累是难以学到的，就像刚刚提到的客户体验。家装行业具有低频、低关注、重决策、重消费的属性。整装房子的过程很漫长，装修前的沟通、上门量房、敲定设计方案、选料、报建开工、完工验收、售后保障，这中间涉及的环节很复杂。靓家居从客户体验的本质出发，按照整装8大服务标准做好过程服务：
1、实时在线咨询。客户从接触靓家居开始，第一时间就会为客户建咨询群，家装顾问、设计师、工程人员及管理人员实时在线，任何问题随时在线沟通解决。
2、设计师上门量房，方案与客户的需求零距离。设计师带着专业的测量仪器到客户家，倾听客户需求，了解客户喜好，精准测量房屋尺寸，采集房屋室内参数，现场拟定设计构想。
3、VR全景效果，提前预见未来的家。靓家居全案设计师不偏科，精通装修、家私定制、家电智能，为客户提供户型布置图、软装定制图、智能布控图、家电规划图，并运用「靓家居整装云」设计系统 ，VR全景效果，提前预见未来的家。
4、500+一线品牌供其挑选，店里不够的，线上补。客户可以去到靓家居任一购物中心门店，500+一线品牌供其挑选，如果展厅的款式不合心意，还可以去线上商城看更多的材料款式，“家”场景全品类产品供应，选择空间远大于展厅容量。
5、吉日开工，让用户开始就爽。靓家居设计师、项目监理、质检陪同办理物业报建手续，专业高效做好开工准备，并帮助链接水、电、燃气、通信等各种住宅接入设施，择吉日开工，现场落实开工事项。
6、定期巡检， 定期回访零延迟。靓家居产业工人打卡作业，施工过程云管理，专业质检全程监督，管理人员每周二、五巡查保障。假如施工过程中需要调整设计方案，每周三设计师主动联系客户，给出施工优化建议。等到水电等隐蔽施工完成后，会邀请客户上门进行节点验收，如果没有时间，还可以打开“工地助手”在线看工地照片、短视频。
7、房子装好了，还送个大礼包，当入住暖场费，客户开心，我就开心。新家装修完成后，会进行全屋专项验收。客户会收到靓家居精心制作的“爱家相册”，里面记录装修过程，并享受整体2年质保，获赠保修卡、家保养手册、入伙礼包。
8、2小时响应、24小时上门。入住后出现问题，可以通过官网、小程序联系靓家居，2小时响应、24小时上门。如客户体验满意后，他们会推荐给身边的朋友，成为靓家居的传播者、推荐者。
李骞：过去行业流行的全国加盟模式，还有先前你描述的区域网格化模式，从成本结构的角度来考虑，成本结构有什么不同，现在做有什么优势，过去为什么不行了？
曾育周：我们说成本结构要考虑它的行业属性，家装不是打一枪换一个位置的行业，而是持续性的行业。从装修到交付的周期很长，个别装修公司甚至不择手段，还没交付之前，把用户的钱拿来享受，回过头来发觉窟窿大了。做加盟模式的时候，加盟你品牌的老板可能因为个人价值观的问题把你的品牌给搞砸了，这是第一个风险。
第二个，你做装修是先以赢利为起点，还是以使命为起点。初心是要帮客户解决痛点，初心是不能改的，只有直营才能更好地坚守企业的使命和定位，不断地修正。以赚钱为目的，还是以追求企业的良性发展为目的，是有很大区别的，这是第二个方面。
第三个，企业做加盟，你不知道加盟商的成本是否合理，但直营可以方便算。租金要多少，要配置多少人，大概一个店要服务多少个客户，比如，你是在北京开个大店，还是在五六线城市开个大店，逻辑是不同的，不能用北京开大店的思维去看，也不能用小城市的思维去看，要因地制宜。因为客户群是不一样的，不能用经验一概而论。直营虽然会踩一些坑，但是可以快速调节，做加盟就不行，小地方开一两万的大店，最终你发觉仅仅电费就是一大笔支出，不用说还有装修费，还有以后的运营成本。
或者你发觉这门店选址消费需求不旺盛，你的产品没人维护，最后像是冷清的博物馆，就变成恶性循环了。商业逻辑思维，就需要通盘考虑各种要素，店开在哪里，多少面积，租金多少，呈现什么样的方式，怎么运作，怎么管理……连直营都有那么多的坑，加盟的坑就更大了。为什么说这个行业品牌方、加盟方很难一条心，加盟商往往是今天能赚到钱先拿到，品牌也不会太多考虑加盟商的成本，这样加盟怎么能成功呢！
李骞：今天很多地方都是大店模式，动辄几千平方米，上万平方米做整装馆，这是大店模式呈现的场景给消费者，这种看上去很好，消费者觉得很有实力的样子，但是今天的趋向，就是可能用小业态呈现的方式，刚才你描述的网格化的方式呈现，从你的立场来考虑，我们用什么样的场景呈现才是效率最高，同时用户还觉得挺好的？
曾育周：靓家居的门店都开在购物中心，覆盖多大的市场半径决定开店面积，没有什么绝对的大店好，或者小店好。假如开店目的只是围绕某个小区服务，那就没必要开大店。假如我开的店五千平方，那覆盖的周边商圈半径市场，业务开展要覆盖这个半径，广告和业务怎么推，服务能否匹配，有些大店有一两百个业务员，东南西北分布也能经营好。靓家居的中型店跟购物中心的服务半径定位是同步的，就是半径5公里内，具体门店按照所在购物中心的服务半径。假设这家店所在的购物中心是区域性的，可以覆盖20公里，那靓家居就要服务20公里，店面就相对大一些，展现的东西就要多一些。我讲究的是业务跟市场的匹配，所有的环节一起综合考虑。
所以为什么说，开大店有成功的也有失败的，开小店也是，其实本身不是店大小的问题，而是与市场各方面的要素相匹配的问题。
李骞：整装产品如何解决个性化、标准化，同时效益还更高，也就是说产品化的东西能够扩张出去？
曾育周：不能先想扩张，要想区域服务，就是厂家跟区域的服务商，先把这个设定好了再来考虑你刚才提的这个问题。标准化、个性化这个问题已经很清晰了，其实就是落实标准化的东西，例如，铺砖的标准很容易设定，是垂直切还是横向切，标准化应该是垂直切，那垂直切是不能变的，这就是标准化，而其它的磁砖铺什么颜色的就可以柔性、个性化了。
配送的关联性，产品的下单、配送尽可能根据产品之间的关联来定配送规则。比如沙子去哪里采购都行，但同时要瓷砖胶，就尽可能减少多次配送，也就是提高效率，变成标准化。
还有产品的关联性，安装门、橱柜等，尽可能用同一个供应商，客户挑选的时候颜色更匹配，装出来的效果也更具美感，同时可以减少配送和安装成本，这就是解决个性化和标准化，提高效率的部分。我们如何把控标准化和个性化，就可以由靓家居平台去主导。
李骞：如何实现组织复制与人才复制，不依赖于某一个人？
曾育周：坦率地讲，不容易解决，但可以解决好。简单来说，首先要做好分利，第二个就是管理规范。连锁化的规范要按照步骤执行，要细致到每个岗位每天要做什么，哪怕今天某个门店的店总走了，明天这个店还可以正常运营。组织复制的问题，主要在于人才岗位的复制，要看门店里出现任何岗位人员流失的时候，这家店还能不能继续正常运营。
靓家居有很细致完善的管理制度，每一个岗位在做什么，所有的环节都很细致，都标准化，称之为“七天的行政管理和七天的运营管理”。每位员工入职靓家居，我们都会培训这些管理制度和要求。
刚才说的是管理规范，还有人才的培养，要用反向思维。从管理的角度，我们做整装，客户本身就是很个性化、要讲设计，但是我们要把它做成产品化，即整装的产品化。所以，靓家居的设计师全部都是按整装设计师的模式来培养的，我们有一套完整的体系，从学校来的，社招的等等，当一个设计师入职到靓家居的时候，我们需要设计师重新学习才能匹配整装设计师的岗位。什么是整装设计师？就是能做硬装、软装、电器，一体化设计的设计师，真正的整装就需要这样，这与传统的家装设计师是完全不同的。
结语：
家装公司要真正成为以用户为核心的公司，一切围绕用户体验组织家装服务过程。我觉得，做减法、净化商业模型的靓家居，在针对用户的变革上找到了未来家装公司大发展的答案。
目前的很多家装公司，是没有“根”的商业模式，因为过去地产红利，让这一没有“根”的商业模式，大行其道，很多装修公司也获得了成功，让很多公司误以为，装修公司就应该是这样的，可是疫情，加上地产红利枯竭，传统好摘的果子都没有了，传统家装公司的模式，就显示出了缺“根”的状态。
家装公司的“根”，就应该是用户，C端用户。但传统家装公司，过去扮演了产品与用户之间的中间商角色，这个角色很明显是不稳固的，一旦用户或者产品发生移情别恋，这些装修公司便毫无价值。
我认为，家装行业从B端整装进化为C端整装，就是消费者的认知和行业从业者的认知同频进化的结果。而C端整装的成功，将会出现规模化的整装公司，这是产业大环境和消费者共同推动家装走向规模化的，对于家装公司主体而言，做大是偶然的，但做好是需要每一个公司努力的。从过去和当下的B端整装，向C端整装进化，真正将用户体验作为家装公司的产品，从而系统化自己的运营体系，这是没错的。
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