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【精英汇周六小论坛】工长发包制是品牌家装公司面临死亡的根本原因

客厅装修大全 2015-08-01 08:09

吴荣彬：中国家装界精英汇每周六晚上八点行业话题讨论，今晚如约而至。本周话题：工长发包制是品牌家装公司面临死亡的根本原因；欢迎各位积极参与，多备砖头！

朱心成：期待分享

左汉荣：@朱心成/中国家装界精英汇常委你要多分享

吴荣彬：@左汉荣福建博若森左总是这方面绝对的权威！

吴荣彬：博若森在行业里去除工长制是最麻利的！

左汉荣：那是为了生存

朱心成：@左汉荣福建博若森是一起分享

袁贡平：期待分享[鼓掌]

甄诚：期待分享[鼓掌][鼓掌][鼓掌]

甄诚： [鼓掌][鼓掌][鼓掌]

陈斌：[握手]吴总

吴荣彬：[握手][握手]

吴荣彬：近期全国很多当年辉煌夺目的品牌家装公司，直营公司中高层流失严重导致管理瘫痪，如今全国加盟商格局，基本陷入沦陷状态；究其沦陷原因其是它的原始基因—工长发包制，这样的宿命使它无法转身，命中注定品牌家装公司要走向灭亡，这也可能是一夜之间的事。

何明：这个行业太依赖人了

最美工程业之峰装饰： [抱拳]

朱心成：大家晚上好

最美工程业之峰装饰：@左汉荣福建博若森给我们分享下，班组制

吴荣彬：工长发包制严重影响了装企的发展，从确立开始就为企业内部留下定时炸药

吴荣彬：何明何总分享一下心得

左汉荣：我个人工长发包制的主要问题

1、为追求利润抠材料和人工，影响工程品质

2、工长可控性较弱，家装公司较被动

3、公司员工与工长串通，挖公司资源，私单严重，少回头客

4、成本高，难以与当前风起云涌的家装搅局者相抗衡

左汉荣：施工环节是我们的核心交付环节

吴荣彬：左总分析的非常到位

陈斌：是的，这么多年工长发包制也是让装修公司快速发展的原因

李大军：学习了

吴荣彬：工长发包制怎么能导致品牌公司灭亡？

朱心成：@左汉荣福建博若森左总的观点学习了

最美工程业之峰装饰：那怎么做呢？怎么做班组指度？

吴荣彬：一：市场私单横行，举手无力；工长发包市场初期人们对家装不懂的情况下，对公司及社会发展起到了推动作用；后期市场成熟，工长利用公司平台，在外低于公司价格接私单使公司份额大量缩减，工长外边私单经验越来越丰富，公司管理越来越难，随着市场变化公司想改变这种模式，但只因庞大的传统体系，无新的替代模式，无法进行改变导致托管，致使市场工长泛滥，品牌受损，任意宰割，无力改变，逐步形成如今落魄不堪的局面。

左汉荣：施工服务没保障

左汉荣：客户满意度不高

左汉荣：工长代表公司，利益又代表自己

陈斌：关键工长把公司与客户隔离不好都是公司的好的都是个人的

左汉荣：是的

吴荣彬：最终的结果是企业为工长打工

朱心成：一边依靠公司的业务来源，又要在客户身上获取额外利益……

左汉荣：而且是短工

左汉荣：所以有了工长俱乐部

左汉荣：有了抢工长

吴荣彬：很多公司用尽所有的资源及成本去开发一个客户，但最终这个客户后继的回头客都是工长的。

吴荣彬：左总是如何解决的？

左汉荣：但取消工长制又会引发下列问题？

1、家装公司工程管理压力增大

2、家装公司没有足够数量的合适人员管理工地

3、家装公司直管工人的用工风险

左汉荣：所以我们好多公司一直纠结、取舍

左汉荣：毕竟原有的市场环境上还好

七工：这就需要引入一种更能发挥装修公司与客户沟通的工具，加强企业对施工的监控

左汉荣：在现阶段，资本进入家装市场，他们要的与我们要的是不同的

朱心成：项目经理也看客户的价值，有发展价值的客户，就竭尽所能服务与客户，获取更多资源。反之，就各种费用……把客户搞的身心疲惫！公司就只关注那%之几十的取费……

左汉荣：什么样的工程管理制度才符合未来的家装发展趋势？我个人认为

1、去工长，去中介化，减少中间环节，提高工程管控力

2、降低对人的依赖性，提高标准化水平

3、信息化管理，动态智能问题提醒处置

吴荣彬：市场上很多工地ERP管理软件很大程度就是为了解决左总说的上述问题。

朱心成：就目前行业来看，很多企业还是以半包模式为主！

王大川：来了

王大川：补课

左汉荣：半包与全包，施工管控是一样的

左汉荣：差异只是主材谁购买

吴荣彬：全包对落地团队的要求会高很多

左汉荣：在于配合时间点

陈斌：主材与工地施工时间进度全控制在队长手中，那一个ERP可以解决到工地的主材与工人的整体调动

甄诚：家装还做不到每日工料分析

左汉荣：不是单纯系统，还在于人

王大川：家装企业的核心能力是运营效率的提升，信息化和互联网技术可以解决一部分问题

朱心成：系统是服务于人的

陈斌：左总讲的对，人，关键是人

吴荣彬：系统只是辅助工具

王大川：工具是为结果服务的

陈庆华：来了，学习来了

陈斌：首选是人，这个中间衔接的人，目前都是工长，监理师摆设，其次是系统，系统可以提高管理效率

左汉荣：公司在施工体系的架构

雷震：工长发包制在北派家装公司中有多大占比？

陈庆华：北派是工长发包发源地

王大川： 99%

吴荣彬：工长发包制符合市场初期的重要因素『可复制性』,所以北派公司做全国市场的基本采用；

王大川：未来施工力量是社会化的

最美工程业之峰装饰： @王大川中国家装界精英汇常委社会化？怎么理解？

王大川：是的发包制是快速扩张时期的产物

王大川：@刘彦彬乐山业之峰工人未来是自由职业者，工人在平台上做对接。

陈庆华：发达国家的工人

陈庆华：都是自由人

陈庆华：开着小卡车

陈斌：我们探讨一下新的模式，请分享

朱心成：话题延伸了[鼓掌][鼓掌]

陈斌：分享一下除发包制外的新的工长模式

吴荣彬：陈总，这个提议非常好。

李大军：无论工长发包制还是班组发包制，都不是问题；关键是目的是什么？是控制成本、还是客户体验是否满意、等等。没有本质上解决，只是形式上解决；可能也是营销买点

陈斌：解决未来装企的发展

陈斌：@左汉荣福建博若森分享一下

左汉荣：公司先建立好服务体系与架构，用于承担工长原来应该的工作

左汉荣：施工流程标准化

朱心成：认同

左汉荣：我们的工地管理人员是公司员工

陈斌：左总讲的我赞同，我原在百安居用2年时间成立劳务关系管理部对工长及工人进行管理

左汉荣：人工费、材料配送有专门部门

左汉荣：工地管理人员负责：工地各工种衔接

吴荣彬：工长变成公司员工，利润分配跟他挂钩吗？

左汉荣：各信息点采集

左汉荣：工地的利润在于公司的自身把控

陈斌：左总各利益点分配及成本前后对比分享一下

李大军： @王大川中国家装界精英汇常委你是喜欢，设计在网络大数据平台上解决，落地时是施工人员都在你的平台上对接。去中间化，打破价格最后一公里啊，但过程管控、节点众多谁来做啊，互联网思维开始忽悠我们啊。

左汉荣：今天在外面，没有对比表，有要明天

朱心成：左总[强]

左汉荣：与传统的项目经理相比，班组管理施工管理人员直接隶属公司，不存在四处挂靠无法有效管理的问题。与项目经理相比，班组制施工管理人员承担的责任小、权限有限，主要职责在于工人的监督、工地进度把控、施工中的协调、施工质量检查、问题督促解决等，工人的指派、施工项目的确定、材料配送与其并无直接关系，其权限受到有效约束，可以较好避免吃回扣、偷工减料、随意增项等传统家装的一系列问题。同时由于其承担责任为有限责任，因此人员易招聘，稳定性更强。有人可能会担心其经验和专业度问题，我们的解决方案是优化施工流程、强化培训、辅以施工ERP管理系统和工程主管巡检，促使工程管理简单化、流程化和便捷化，即便是刚毕业不久的施工监理，也能快速上岗。也正由于对施工管理人员专业要求不高，因此，在人员成本上也可以有效控制。

吴荣彬：大军兄[偷笑]

李大军：我充当反方。这样里辩论才能激烈。我才能学习到知识。我就使劲挖，这样才能得到深层次知识给我学习啊

左汉荣： @李大军常州东易日盛[强]

王大川：@李大军常州东易日盛我也是反方[呲牙]

陈斌：左总，我问的细，不要介意

左汉荣： @陈斌上海日日顺家装平台开放、交流、学习

李大军：@王大川中国家装界精英汇常委好啊。咱俩结盟。使劲挖，挖、挖....

朱心成：挖谁啊？

吴荣彬：大军兄，现在也是工长制的吗？

朱心成：左总正在自己挖自己

李大军：@吴荣彬/中国家装界精英汇常委让我挖的

甄诚：[偷笑]

甄诚：其实管控的事情可能是我们传统人想多了

李大军：那就开始挖老左吧

陈斌：@李大军常州东易日盛@王大川中国家装界精英汇常委都是我在挖你们不要之讲挖不实干

甄诚：淘宝开店也没见拍那么多人管控

甄诚：靠的是——市场

刘增辉：大家好

吴荣彬：刘哥，晚上好。

吴荣彬：刘哥，谈谈你对工长制的看法吧。

陈斌：@甄诚/中国家装界精英汇常委给我们新的思路，但装修行业是深度垂直的行——还是先挖左总再谈您的新看法

李大军：那就开始挖老左吧，@左汉荣福建博若森哪去了？人呢

吴荣彬：左总晚上已经把内裤都挖出来给大家看了，没有任何保留。[偷笑]

陈斌：@左汉荣福建博若森这个模式运营多少时间

王大川：左总估计在打字[呲牙]

吴荣彬：[偷笑]

陈斌：[动画表情]

甄诚： [呲牙]

李大军：预计1000字，此处省略....1万个字吧

李大军：左总，打字累了吧

王大川：今天话题是啥都忘了，都让大军挖的[呲牙]

李大军：话题：工程管理模式，班组制。

吴荣彬：晚上大家讨论的非常深入

李大军：@王大川中国家装界精英汇常委不怨我。是@吴荣彬/中国家装界精英汇常委指使我干的。

吴荣彬：明天再让老左把那个对比表拿出来分享分享。

吴荣彬：@李大军常州东易日盛[握手][握手]

陈斌：我们要了解左总模式

第一：公司的组织架构及施工管理组织体系

第二：公司的薪酬管理及队长的决算体系

第三：公司的服务体系，特别是施工各相关方的协调机制及出现问题的处理机制

第四：系统是什么

第五：这样做的优势分析及需改进的地方

吴荣彬： @陈斌上海日日顺家装平台[强][强]

陈庆华：@陈斌上海日日顺家装平台[强]

吴荣彬：通过晚上的讨论显而易见，传统工长发包制，这个曾经推动中国家装行业发展的产物，在互联网思维倡导多赢和透明的今天，这种模式严重伤害了互联网思维里的核心参与者“用户”。

朱心成：发展过程中……

陈斌：@吴荣彬在新的互联网思维下未来的用工模式怎样发展需要深度探讨感谢吴总感谢左总被挖我先下啦

吴荣彬：感谢陈总分享，总结！

刘增辉：无论如何发包，必须要靠标准化才能保证质量和工期，而高度的标准化是建立在产业化基础上的，产业化就必须有产业工人

最美工程业之峰装饰：我给各位老板搜集整理好了我分享给各位

最美工程业之峰装饰：中国家装界精英汇每周六晚上八点行业话题讨论，今晚如约而至，本周话题：工长发包制是品牌家装公司面临死亡的根本原因；欢迎各位积极参与，多备砖头！

1、吴总：近期全国很多当年辉煌夺目的品牌家装公司，直营公司中高层流失严重导致管理瘫痪，如今全国加盟商格局，基本陷入沦陷状态；究其沦陷原因其是它的原始基因—工长发包制，这样的宿命使它无法转身，命中注定品牌家装公司要走向灭亡，这也可能是一夜之间的事。市场私单横行，举手无力；工长发包市场初期人们对家装不懂的情况下，对公司及社会发展起到了推动作用；后期市场成熟，工长利用公司平台，在外低于公司价格接私单使公司份额大量缩减，工长外边私单经验越来越丰富，公司管理越来越难，随着市场变化公司想改变这种模式，但只因庞大的传统体系，无新的替代模式，无法进行改变导致托管，致使市场工长泛滥，品牌受损，任意宰割，无力改变，逐步形成如今落魄不堪的局面；很多公司用尽所有的资源及成本去开发一个客户，但最终这个客户后继的回头客都是工长的。工长发包制符合市场初期的重要因素『可复制性』,所以北派公司做全国市场的基本采用；

2、左总：我个人工长发包制的主要问题为追求利润抠材料和人工，影响工程品质；工长可控性较弱，家装公司较被动；公司员工与工长串通，挖公司资源，私单严重，少回头客；成本高，难以与当前风起云涌的家装搅局者相抗衡；施工环节是我们的核心交付环节；工长代表公司，利益又代表自己；但取消工长制又会引发下列问题？家装公司工程管理压力增大；家装公司没有足够数量的合适人员管理工地；家装公司直管工人的用工风险什么样的工程管理制度才符合未来的家装发展趋势？我个人认为去工长，去中介化，减少中间环节，提高工程管控力；降低对人的依赖性，提高标准化水平；信息化管理，动态智能问题提醒处置；公司先建立好服务体系与架构，用于承担工长原来应该的工作，施工流程标准化；我们的工地管理人员是公司员工，人工费、材料配送有专门部门，工地管理人员负责：工地各工种衔接；与传统的项目经理相比，班组管理施工管理人员直接隶属公司，不存在四处挂靠无法有效管理的问题。与项目经理相比，班组制施工管理人员承担的责任小、权限有限，主要职责在于工人的监督、工地进度把控、施工中的协调、施工质量检查、问题督促解决等，工人的指派、施工项目的确定、材料配送与其并无直接关系，其权限受到有效约束，可以较好避免吃回扣、偷工减料、随意增项等传统家装的一系列问题。同时由于其承担责任为有限责任，因此人员易招聘，稳定性更强。有人可能会担心其经验和专业度问题，我们的解决方案是优化施工流程、强化培训、辅以施工ERP管理系统和工程主管巡检，促使工程管理简单化、流程化和便捷化，即便是刚毕业不久的施工监理，也能快速上岗。也正由于对施工管理人员专业要求不高，因此，在人员成本上也可以有效控制。

3、老朱：一边依靠公司的业务来源，又要在客户身上获取额外利益；项目经理也看客户的价值，有发展价值的客户，就竭尽所能服务与客户，获取更多资源。反之，就各种费用……把客户搞的身心疲惫！公司就只关注那%之几十的取费；

4、日日顺陈总：主材与工地施工时间进度全控制在队长手中，那一个ERP可以解决到工地的主材与工人的整体调动；首选是人这个中间衔接的人目前都是工长监理师摆设其次是系统，系统可以提高管理效率；

5、川总：家装企业的核心能力是运营效率的提升，信息化和互联网技术可以解决一部分问题；未来施工力量是社会化的-工人未来是自由职业者，工人在平台上做对接。

6、日日顺陈总询问老左的问题：我们要了解左总模式第一：公司的组织架构及施工管理组织体系第二：公司的薪酬管理及队长的决算体系第三：公司的服务体系，特别是施工各相关方的协调机制及出现问题的处理机制第四：系统是什么第五：这样做的优势分析及需改进的地方？

刘增辉：传统分包不仅难以控制质量和工期，更难以完成工程营销的N次开发，工长截留客户是常态

王大川： @刘彦彬乐山业之峰[强][强]

陈庆华：@刘彦彬乐山业之峰[强][强][强]

吴荣彬：@刘彦彬乐山业之峰[强][强][强]

顾峰：我认为项目经理有其存在的价值,互联家装运营中,应削其存在的重要性,将其与施工人员形成“隔而不断”的关系,从而降低其利润占比,及私单的泛滥!

刘增辉：愿闻其详

静默道行：互联网思维的核心：用户价值最大化及用户体验；基于此，我看到：互联网会促进行业发展及价值回归，它一定不是取代什么，也不会让谁没路走。我想说，工长或许可以继续存在，但一定是价值回归地存在！否则，他会被行业发展取缔。

陈庆华：@顾峰愿听其详

顾峰：项目经理角色的出现承担着:

1．风险转嫁

2．利润控制

3．客户对接，问题处理,

4．口碑建立等;问题在于:1,多1利润占比环节,2,客户流失,3,难以把控等!

顾峰：将项目经理与施工人员独立开,项目经理仅负责客户对接,问题协调解决,材料成本控制,施工进度把控!施工质量由施工人员自行承担,一线口碑营销以施工人员为主体!施工人员必顺完成注册.可控使用,将其与项目经理独立开,提高施工人员的工价,降低淡化项目经理的“存在价值“!从而实现公司整体的核心竞争力及运营文化!

刘增辉：在工人极度短缺的今天?可行么？

顾峰：项目经理顺承担施工人员的筛选、入职,但使用必顺归平台统一管控,比如平台入项目经理50名,每项目经理各筛2套优秀施工班组,平台50名项目经理共同使用这100套班组,不够使用可增加项目经理或令每项目经理各再筛入一套班组!客户可任选项目经理为其服务,项目经理也可任选已注册的各施工人员!统一工价,质量.工段进度与工价对接!独立开后,公司可轻易实现项目经理及施工人员的筛选,控制!