菜单

首页 > 客厅装修案例 > 【案例】宝洁为失误买单10亿元

【案例】宝洁为失误买单10亿元

客厅装修大全 2015-08-03 08:09

在最近举办的IDG投资企业CEO交流会上，植物系列洗护发品牌“植系 nature series”创始人、前宝洁市场部总监唐亮分享了他过去10多年在营销工作中积累的经验。

他谈到了宝洁旗下5个在中国操作失败的产品或品牌，这些失误给宝洁造成了近10亿元销售额损失。

错误一：伊卡璐，从迎娶女神到扫地出门

2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。

2007年我加入宝洁市场部后负责的第一个项目就是“伊卡璐草本精华”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。

但是升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近4亿人民币、占据近3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。2008年升级后销售额不升反降。到了2014年，升级产品的销售额只有高峰期的1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元计的。

2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。

这个被寄予厚望的“史上最大升级”为何结出了这么苦涩的果子呢？

七年过去后，我总结了以下几点教训。

一、步子迈得太大了

为了迎合“新世代”的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。

在上海的一家超市里，我亲眼目睹了这样的情景：一位消费者一脸茫然地站在货架前，询问才知道她在找伊卡璐。待我指出新产品其实就在她面前，她一脸疑惑地拿起新产品看看，摇摇头，还是放弃了购买。

试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。

二、不以消费者需求为依托的“创新”都是耍流氓

“伊卡璐”升级是一个“政治”工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是“伟光正”的。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。

伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度。Consumer is boss（消费者是老板）。诚哉斯言，然知易行难。

三、病急乱求医

在生意连续下跌后，为了获得商家的支持，2009年伊卡璐品牌组推出了“明星进店”活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是2005年的“超级女声”冠军李宇春。

看到了“玉米”对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签下李宇春作为品牌代言人。这短期上拉动了销售。然而把品牌复兴的希望寄托在某个明星身上是一把双刃剑。更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。

在短期的生意拉动后，伊卡璐的生意继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。

这让我想到了李宁换标。2010年，李宁公司为纪念公司成立20周年推出了一个品牌重塑计划，以“90后李宁，make the change”为口号。然而到了2011年，李宁的发展出现明显转折：高管离职、库存高企、盈利预警、股价下跌……“90后李宁”的品牌重塑项目被认为是最大败笔，伤了老客户，没能吸引到年轻人。

伊卡璐品牌总结：

行内人常说：Beauty industry is a trial machine（美容产品爱尝新）。

然而，“新”既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。

错误二：倍瑞丝，王谢堂前燕，平常百姓家

2013年8月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从来自汉高、定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖，它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”。

作为飘柔品牌的中国区负责人，我参与了这个子品牌的上市及随后的“善后”工作。

上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点。

这是一个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前三个月的铺货数据已达到了先上市2年的丝蕴的水平。而且店内的终端陈列也达到并超过了目标。

然而，第一年的销售数据只达到了预期的一半。那么问题到底出在哪里呢？

上市4个月后做的调查中，消费者的反馈验证了我之前的担心。

一、倍瑞丝的“专业”定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容

当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌发型师，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。

二、不怕生坏命，就怕起坏名

倍瑞丝来自英文名Pro Series的音译，不大好记。上市大半年后，受访消费者还只记得“那个倍什么丝”。在媒体费用越来越贵，到达率却很难得到保证的当下，花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。

三、包装没有体现出专业线的高大上

专业线的产品大多使用黑白金等几种颜色，倍瑞丝最初的选择也是黑白色调。但在决定了使用飘柔作为母品牌后，使用飘柔的绿色成了一个顺理成章的选择，失去了专业线的高大上。

倍瑞丝品牌总结：

新品牌的成功越来越成为一种小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要条件。把握好定位、起名、包装这几个关键节点，是品牌成功的关键。

错误三：飘柔沐浴露，不想做“超级品牌”的总经理不是好财务

2004年，位居当时中国洗发水市场第一名的飘柔品牌顺势推出了沐浴露和香皂。几年后，它悄无声息地退出了中国市场。为什么呢？

一、定位

飘柔的洗发水形象已经深入民心，特别是它名字里的“飘”，跟头发的联系非常紧密。估计是没几个人愿意把滑溜溜的洗头发的液体抹在身上的吧？

二、当厂家行为违背消费者想法时，她用行动代替言语表态

在宝洁，任何产品上市都需要经过层层消费者测试。然而任何测试都存在人为因素，消费者是决定品牌成败的最公正的法官，即使不说，她们会用行动表态。

三、为神马“别人家的孩子”做得到？

2002年，多芬沐浴露、香皂进入中国。8年后，多芬推出了洗发水产品。与飘柔的跨界经历不一样，多芬上市以来表现不错，在强手如林的洗发水市场里成功抢得一杯羹。

差异何在？

市场营销是一门一半科学、一半艺术的学科。定位方面的问题大多是归在艺术这方面。多芬的定位在滋润、纯净等方面，不像飘柔的洗发水基因如此之强烈，以至于难以跨界。

我们常说很多民营企业家有很强的直觉，这帮助他在没有系统数据支持的情况下，敏锐地在复杂的市场环境里抓住商机，这是一种可遇不可求的技能。

飘柔品牌总结：

一、总要站在消费者的角度来想问题。

二、战胜自己是最难的！

一年多前，一位宝洁个人清洁品类的老外问我：“为什么飘柔不能出沐浴露？”我解释了当年的教训。他还是有些不“死心”：“做mega brand（跨品类超级品牌），在财务上可是非常有利的呀。”

呵呵，不想做mega brand的总经理不是好财务。把消费者需求放在内部需求之上，知易行难。

错误四：舒肤佳洗手液

2003年，非典，除菌需求大爆发。舒肤佳的除菌形象深入民心。高额的投入加上宝洁全面的铺货能力，这个产品的成功看起来应该是顺其自然的。但很可惜，它失败了。2004年上市，2年后黯然退市。

问题出在哪里？包装。

为了赶上2003年非典引发的除菌产品爆发潮，宝洁打破了很多常规。在包装容器上，直接使用了现有的洗发水瓶子。然而这个瓶子会带来几个问题。

最大的问题是，它看起来太像洗发水。消费者在零售终端见到它，根本没有联想到这是一款洗手液，更难产生购买。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒肤佳急就章使用的是700毫升的洗发水瓶子。较大的容量带来了远高于滴露、威露士的定价。高瓶身也不适合放在洗手盆上，挤压泵头时瓶身很容易翻倒。这个产品的迅速失败也不奇怪了。

2010年，舒肤佳洗手液重新上市，主要的改变在包装上：更符合使用习惯的450毫升容量、重新设计的瓶型、更适合频繁挤按的宽泵头（日常洗手的频次远高于洗发，对泵头手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。这次成功了。

舒肤佳品牌总结：

包装是不能妥协的。

错误五：兰诺，橘生淮北

宝洁在洗涤行业拥有强大的技术开发能力，研发的兰诺柔顺剂拥有一种独特的“一漂”功能：一种可以中和洗衣粉残留，减少衣物漂洗次数的技术。兰诺是欧洲柔顺剂的领导品牌，进入日本后也迅速热卖。

而在中国市场，联合利华的金纺是柔顺剂的代名词，曾占据超过70%的市场份额。宝洁在中国推出兰诺柔顺剂，旨在配合汰渍、碧浪一起构建完整的洗涤生态圈。

2007年，主打“一漂”功能的兰诺柔顺剂在中国上市。在轰轰烈烈的电视广告宣传与店内促销活动过后，产品动销缓慢，大幅低于原定目标。

问题出在哪里？

一、定位与主打功能讲不清楚

由于拥有了非常独特的“一漂”功能，兰诺的推广重点放在节水省事上。但这一功能与中国消费者关联度不大，而且解释上非常复杂，30秒的电视广告根本讲不清楚。

手洗倒是可以体现兰诺的优越性，但柔顺剂作为一种进阶洗涤产品，使用者大多是中高收入人群。他们的家庭里大部分使用全自动洗衣机。一款只能在手洗中体现优越性的产品，看起来市场非常小。

二、消费者画像不清楚